●　ビジネスを終わりのない物語として描く

・　置かれた環境の中で
・　何らかの課題を切り出し
・　”相手の意識” と向き合うのがビジネスの基本

●　“不満” と向き合いビジネスを安定させる

・　“不満” として
・　“明示的” に提示された課題と
・　向き合う “課題駆動型ビジネス”

・　“局所的” であり
・　既存秩序に影響を与えない

・　求められるのは “機能” と “プロダクト” の提供

●　“非満足” と向き合いビジネスを拡大させる

・　“非満足” として
・　“潜在的” に観測される課題と
・　向き合う “手段駆動型ビジネス”

・　“大局的” 要素があるが
・　既存秩序に影響を与えない

・　求められるのは “技術” と “機能” の提供

●　“変革” と向き合いビジネスを進化させる

・　“変革” として
・　“目的視点” で課題を捉え
・　向き合う “目的駆動型ビジネス”

・　既存の “秩序を破壊” し
・　新たな秩序を創出する

・　求められるのは “コンセプト” と “技術” の提供

●　闇雲に混沌と向き合っても仕方がない

・　“取り組み” が異なる
・　ビジネスの “仲間” が異なる
・　事業を継続させるために獲得すべき “リソース” が異なる

・　発信すべき “相手” が異なる
・　発信すべき “情報” が異なる

ビジネスの根幹は、事業活動を継続させるために必要となる “リソースの獲得” です。収益は次に進むための大事なリソースの一つですが、知識・人材・情報・時間・技術・モチベーション・仲間・顧客・共感などのリソースを獲得する取り組みが欠如すると、ビジネスを “終わりのない物語” として描くことが難しくなります。企業活動における個々の役割には意味があり、全ては終わりのない物語を描くための取り組みに結実します。

眼前の課題と向き合う役割もあれば、中期的視点で取り組まねばならない業務もあります。事業レベルでのポートフォリオだけでなく “役割のポートフォリオ” を管理・運営する力まで持つ企業こそが本当に強い企業と言えます。

全てはワクワクが溢れる社会のために、そして、その上で繰り広げられる企業活動を “終わりのない物語” として描くことが我々の願いです。

事業構想策定プロジェクト（例）

そもそも何を目指すか？（バカ話）

やることが決まった後の議論（統制管理）

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●　サービス提供の実績

①　スマートファクトリ向けの事業企画・遂行をご支援（顧客：大手ベンダー様、大手コンサル会社様）

スマートファクトリの企画・推進を遂行する中で、実行領域（ユーザー）と支援領域（ベンダー）の間に生じる「意識の乖離を解消する役割」を担うことで、製造業における「やりたいこと」「やるべきこと」「できること」を体系的に捉えたビジネス・ストーリの策定をご支援。

製造業向けに新たな事業を企画される IT ベンダー様、あるいは、ITベンダー様をクライアントとされる大手コンサル会社様に対して「ビジネスの場としての製造業の捉え方」「ユーザーの求めること」「これまでのベンダーの取り組み」などについての議論をリード。

例えば、漠然とトレーサビリティ事業を始めたい…と仰るお客様には、製造トレーサビリティ、物流トレーサビリティ、販売トレーサビリティなど、何のためのトレーサビリティかを？明確にさせて頂いた上で、それぞれにおいて管理すべき情報、情報の置き場、機器に持たせる機能、関連システムとの連携など、全体を俯瞰するマップを前提としたお話をさせて頂くことで、議論の発散を抑制し、ビジネスを進めていく上で必要となる世界観を醸成。

②　DXに向けプロジェクトの立ち上げをご支援（顧客：大手ベンダー様）

異なる事業部・カンパニーから選抜されたメンバーで構成された「デジタルトランスフォーメーション（DX）を意図されるプトジェクト」の立ち上げにおいて、それぞれの所属元の「しがらみ」に起因して方向性が定まらない課題に対してデジタル時代における事業変革との向き合い方を変わらねばならない理由をデジタル時代が生み出す厄介なビジネス空間の中に探した上で、

企業活動を体系的に捉える試みを通して、やるべきことの見極めを出発点に、できることまでの道筋を描き、変化を当たり前に受け止められる土壌の育成を担うストーリにより整理し、本来の目的にプロジェクトを誘導。

③　デジタル化 or DXをテーマとする事業遂行をご支援（顧客：大手ベンダー様）

事業を担うメンバーに求められる役割を「実行人材（遂行）」「管理人材（運営）」「知的人材（支援）」の観点から捉え、それぞれの機能向上を図る「三階建ての取り組み」にてご支援。

A.（遂行）実行人材としての機能向上：「枝葉」　短期・反復　（行動の実践）
過去案件を含む実案件と向き合い、それぞれの業務遂行を阻害する要因を排除するためのスキル向上（具体論）を案件ごとのケーススタディを短期集中にて繰り返し実施。

B.（運営）管理人材としての機能向上：「根幹」　中期・領域　（思考の変革）
特性の異なる案件ごとの情報を集約し、メンバーの業務のあり方を改めて再構築し、個々の案件ごとの取り組みを共通部分と個別部分に分けて見つめる俯瞰の習慣づけを実施。

C.（支援）知的人材としての機能向上：「土壌」　長期・共通　（基盤の形成）
戦場の捉え方、ユーザ・パートナ・社内BUがいる中での立ち位置・課題感を明確化し、業務の生成過程、軍師の力など、業務と向き合う上で必要となる知識をレクチャーにより提供。

C.を土壌として、B.幹を育み、A.枝葉を繁らせることで事業遂行の全体を包含する取り組みですが、メンバーごとの個人差がありますので、A.に特化したがるメンバーを B.C.が得意なメンバーがリードする…など組織運営での補完のご支援を別に設定。

④　リモート環境での新人社員教育をご支援（顧客：大手ベンダー様）

自習や一方通行の研修となりがちで、メンタル面での障害が発生しがちなリモート環境での研修をサイバー空間上に設置したサイバーオフィス（詳細は以下に別掲）上で実施頂くことで、仮想的な出社を体験できる環境を提供し、同僚の出社を認識し、繋がり・一体感を感じながら進められる研修を実施。随時、チームごとのディスカッション・発表を実施頂くことで、リアル世界とサーバー空間をシームレスに行き来する「これからの働き方」を違和感なく受け止められる下地を形成。

⑤　新人社員教育の中でディベート研修をご支援（顧客：大手ベンダー様）

サイバーオフィスの研修だけでは「人と出会い、会話・議論する」リアル世界のビジネスとの間にギャップが生じますので、これを解消するためリアル世界でディベート研修を提供。過去に実施されたディベートを「台本」として、これをトレースすることでビジネスの議論に必要な視点・観点を体感しながら「企業は物理的なオフィスを廃止すべきである」「IT企業は全ての雇用をジョブ型に切り替えるべきである」をテーマにディベートを実施頂くことで、議論の練習と昨今の社会環境変化と向き合うために必要な下地の形成をご支援。

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研修や新事業開発のお手伝いを実施するにあたっての当方の基本的な考え方・ストーリを書籍として纏めています（いわゆるノウハウ本ではありません）

●　ビジネスをストーリとして捉え、序・起承転結・末の「序 ⇄ 末」をメインテーマとして捉える方には面白い本になると思いますが、
●　直近の答えを探され「承 ⇄ 転」に思考の中心がある方には、その部分は（敢えて）薄くしか書いてないのでつまらないかもしれません。→　ここは（本の記述ではなく）ディスカッションすべき部分だと思っています。

・ビジョンを描く「序 ⇄ 末」（企画する）
・事業を開発する「起 ⇄ 結」（形にする）
・製品を開発する「承 ⇄ 転」（金にする → 事業の遂行に必要なリソースを獲得する）

※　ビジネスやるなら「序 ⇄ 末」を忘れてはいけないのだと思っています。
※　一方、忙しい日々の中でそれを自分だけの力でやるのは難しいのだとも思います。

弊社はそんな風に考える会社です。